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  Los jefes de personal, suben de grado


Paz Álvarez | Cinco Días
  Ya no se limitan a tramitar nóminas. Los directores de recursos humanos han asumido papeles decisivos dentro de las empresas, ya que administran el talento de la plantilla. Ya no se limitan sólo a tramitar nóminas, controlar bajas y desarrollar labores administrativas. Los directores de personal cada vez tienen mayor peso dentro de las compañías. Y desde hace un tiempo intervienen en el diseño y las estrategias de negocio. Un 70% de las compañías españolas reconoce el papel estratégico del área del departamento de recursos humanos, aunque tan sólo un 30% evalúa su impacto en la cuenta de resultados. Los datos figuran en un estudio sobre prácticas de gestión en la dirección de recursos humanos, elaborado por la consultora William M. Mercer y el Instituto de Empresa, en el que han participado 76 compañías. En el informe, los profesionales de estos departamentos reconocen en su mayoría la necesidad de seguir desarrollando políticas de gestión del conocimiento y del talento. La mayoría de los directores de recursos humanos confiesa que tienen acceso a la información financiera de la compañía. Y son las compañías de gran tamaño y de capital extranjero las que conceden más importancia a la vinculación del departamento de recursos humanos a la cuenta de resultados de la compañía, lo que explica, siempre según el citado estudio, el alto grado de satisfacción existente entre los profesionales de recursos humanos, quienes destacan el trabajo realizado en los últimos años en materia de reclutamiento y selección de personal, así como el óptimo nivel alcanzado por sus programas de formación.

En el caso concreto de las multinacionales, los profesionales consultados valoraron las múltiples posibilidades que sus empresas ofrecen a cada empleado para fijar su propio desarrollo de carrera, así como los niveles de rotación alcanzados en cada área y el alto grado de implantación de los procesos de evaluación del potencial y de los planes de sucesión y de carrera. De igual forma, este tipo de empresa (gran dimensión y capital internacional) cuenta con un mayor porcentaje de implantación de los diferentes sistemas de gestión de recursos humanos. En el caso de las empresas de mayor tamaño, especialmente los sistemas de evaluación de los puestos, sistemas de formación, evaluación del potencial y los planes de carrera. Así, por ejemplo, el 30% de responsables de personal asegura que la organización para la que trabajan tiene un sistema de formación muy flexible. Esto es, deja a sus empleados que elijan por sí mismos el contenido y la fuente de los cursos de formación. En cuanto a los sistemas de retribución, uno de los factores que intervienen a la hora de retener el talento, el 64% aplica el modelo de compensación en el sistema de incentivos. Según Lázaro Villada, director general de William M. Mercer, las compañías empiezan a darse cuenta de que las personas son lo más valioso que tienen. 'Necesitan dar un retorno al accionista, y para ello tienen que dar mayor valor y conocer a las personas. Para incrementar su productividad han de ordenar y medir a las personas', explica Villada.

Hasta ahora, las compañías tenían escaso conocimiento de las personas que trabajan en las compañías. 'Es necesario saber organizar el talento y la capacidad de las personas. Las compañías se gestionan porque las gestionamos las personas', explica el responsable de William M. Mercer. En relación al cambio de hábitos de los departamentos de recursos humanos, señala que se han abandonado los agentes externos y 'ya se pregunta directamente a las personas'. Las empresas, añade Villada, necesitan de ese valor para hacerlo bien. 'El empleado en estos momentos sabe el valor que tiene, sabe la importancia que tienen sus conocimientos dentro de la empresa y quiere que se le valore. Las personas han dejado de ser consideradas como un coste dentro de las empresas'. La cuenta de resultados de una compañía está íntimamente relacionada con la gestión de los recursos humanos. Es ahí donde juegan un papel determinante los jefes de personal. Uno de los aspectos en los que estos ejecutivos tienen que hacer hincapié, según explica el consultor Juan Salazar, es en la comunicación interna con sus empleados. 'Todo lo que se estaba haciendo hasta ahora estaba bien, pero hay cosas, como la gestión del conocimiento, que ahora son prioritarias. Las compañías que favorecen a los empleados información están seis veces más satisfechas que las que no lo hacen. Pocas compañías ponen ese libre flujo de información en redes de comunicación. Es necesario, por tanto, maximizar ese flujo de información dentro de la compañía', explica. En opinión del profesor del Instituto de Empresa Juan Carlos Pastor, las empresas tienen que volcarse, en estos momentos, en la retención del talento. 'Hay que centrarse en las personas y crear equipos de trabajo. El director de recursos humanos tiene que saber de personas'.

Nueve maneras de gestionar

Señaló, además, que existen nueve maneras decisivas para gestionar los recursos humanos de una compañía: por un lado, las prácticas tradicionales, las prácticas enfocadas hacia las personas, aquellas que sostienen el conocimiento compartido y la autonomía, las que soportan sus valores y estrategia organizacional, las relacionadas con el rendimiento, aquellas que se orientan hacia la innovación y los valores organizacionales, las que se centran en los valores, en el interés personal y en la adecuación del profesional al puesto de trabajo y, por último, el acceso de los empleados a los canales de comunicación y a la información de la empresa. En opinión del director de recursos humanos, Ángel Córdoba, y el del director de formación de Caja Madrid, Carlos González, desde los departamentos de personal tienen que actuar para ayudar a las personas a generar, mantener y potenciar su flexibilidad. Para ello hay que empezar a estimular en las organizaciones una serie de ideas que rompen con la tradición vigente hasta la aparición de la nueva economía. 'Desde la selección, la valoración del desempeño o del potencial hay que estar permanentemente transmitiendo la idea de que lo importante es ubicarse en una red de posibilidades más que apegarnos a un puesto de trabajo determinado y concreto'. Añaden, además, que uno de los temas que el mercado de trabajo va a plantear en el futuro es cómo favorecer la convivencia entre la vida profesional y la personal.

Para el responsable de recursos humanos de Hewlett-Packard, Luis Carlos Collazos, es necesario transformar toda la función de ese departamento. Por un lado, integrar la compensación de directivos y el liderazgo, 'ahora será necesario vincular la compensación de los ejecutivos con su liderazgo dentro de la empresa, ya que la rápida extensión de las opciones sobre acciones ha seguido más criterios de moda y de fiscalidad que de liderazgo y de valor'. Señala Collazos que hay que tener interés por el individuo en sí mismo, no sólo como medio de trabajo. 'También es prioritario tener una comunicación abierta y participativa. Hay que mantener la competitividad en un contexto de reducción del tiempo de trabajo, como ya ha ocurrido en otros países, y mejorar la armonía entre la vida personal y la vida profesional'. En cuanto a las funciones de los directores de recursos humanos, señala que 'debemos estar orientados a apoyar el negocio y volcarnos en implantar criterios y medidas sobre la aportación de valor, pero siempre poniendo especial énfasis en la dimensión de las personas y en los valores de la compañía. 'Las competencias emocionales que necesitamos son autoestima y autoconfianza, autocontrol, perseverancia, liderazgo y capacidad para trabajar en equipo, empatía y capacidad comunicativa', explica. Según el ejecutivo de Hewlett-Packard, se trata de mejorar la efectividad de los servicios que presta el departamento de recursos humanos, aportando más valor, reduciendo costes y evaluando la manera en la que se realiza el trabajo y 'sobre todo cómo podemos mejorar', buscando la mejor manera en cubrir las necesidades de los clientes internos y revisando los aspectos operativos de los recursos humanos. 'Uno de los retos de nuestra función de recursos humanos es vincular mejor al empleado con la creación de valor', explica Collazos.

Insatisfechos con la gestión del talento

Los directores de recursos humanos se muestran insatisfechos con la forma que tienen las empresas de gestionar el talento, según el estudio elaborado conjuntamente por el Instituto de Empresa y William M. Mercer. Tampoco parecen estar muy eufóricos con la manera en que se gestiona el conocimiento, ni en cómo se premia a quienes comparten sus ideas con otros empleados. En cuanto al sistema de incentivos, el estudio señala que el 86% de los miembros de la dirección y el 90% de los ejecutivos tienen retribución variable, mientras que sólo el 66% de los empleados recibe este tipo de compensación. En el caso de los planes de acciones sobre acciones ocurre lo mismo.

El director de recursos humanos del Grupo Caja Madrid, Ángel Córdoba, opina que el perfil del responsable de personal tiene que ser conocedor del mercado y del negocio. Tiene que estar cercano al mundo de las nuevas tecnologías de la información, tener una visión a medio y corto plazo, capacidad de liderazgo, saber gestionar posibles conflictos y generar un espíritu de trabajo en equipo. La gestión de los recursos humanos ha cambiado en los últimos años en varios aspectos. Por un lado, en el diseño e implantación de políticas y sistemas que favorezcan la gestión del conocimiento y mejoren el capital intelectual. Prioritario también es el estímulo del talento y el desarrollar acciones que favorezcan el clima laboral en el que desarrollan su trabajo los profesionales. Destaca el acercamiento que existe entre el departamento de recursos humanos con las distintas unidades de negocio y de servicio de apoyo con el fin de favorecer la consecución de los objetivos corporativos. En este sentido, destaca el diseño e implantación de políticas y acciones de recursos humanos adaptadas a colectivos estratégicos de profesionales de la organización, así como las políticas retributivas generadoras de cultura.

Respecto a la importancia que tiene en la actualidad el departamento de recursos humanos, el decano del Instituto de Empresa, Ángel Cabrera, señala que 'las personas son los recursos más importantes que tienen las compañías'. Asimismo, añade que es imposible dirigir una empresa sin medir los recursos humanos de los que dispone. En cuanto a los cambios que ha registrado el perfil del director de recursos humanos, explica, basándose en el programa del máster de recursos humanos que imparte el Instituto de Empresa, que hace una década sólo se le exigía a este ejecutivo conocimientos técnicos. 'Ahora hay alto porcentaje de conocimientos en dirección comercial, estrategia, marketing. Es alguien que sabe hablar el lenguaje de la empresa', añade Cabrera. El decano del Instituto de Empresa explica que las compañías, preferentemente las de pequeña dimensión, tienen que ser creativas a la hora de ofrecer desarrollo profesional a la plantilla porque no tienen infinidad de puestos que ofrecer a sus empleados: 'Por el contrario, una empresa grande ofrece la posibilidad y los medios para que una persona con talento pueda desarrollar su carrera profesional a medida de sus necesidades y aspiraciones'.

La función de los directores de recursos humanos ha cambiado en la última década. Lo explica el director general de la consultora especializada en asesoramiento de recursos humanos William M. Mercer, Lázaro Villada: 'Anteriormente el papel de jefe de personal se limitaba a tareas de administración, como realizar nóminas, controlar las bajas y el absentismo de la plantilla'. Todo esto ha cambiado. 'Antes se consideraba a las personas como un coste dentro de las empresas. Ahora, las personas no son costes, sino que llevan un valor añadido que justifica esa estrategia. Ha habido un cambio en el enfoque estratégico. Los retos cada vez son más altos', explica Villada. Para este consultor, el trabajo del director de recursos humanos está íntimamente ligado a la estrategia y a la cuenta de resultados de la compañía. 'Tiene que saber detectar a los talentos, establecer políticas de atracción de esas personas y hacerles soltar ese capital de conocimiento. El departamento de recursos humanos tiene que establecer políticas de incentivos con el objetivo de formar y retener a sus profesionales', comenta Villada. En resumen, debe saber cómo hay que motivar, pagar y crear un entorno agradable de trabajo a la plantilla.

El responsable de recursos humanos de Hewlett- Packard (HP), Luis Carlos Collazos, explica que el perfil del nuevo director de personal debe tener las siguientes competencias: conocer el negocio, 'cada vez es más importante si de lo que se trata es de ser un interlocutor válido'; ser capaz de trabajar en equipo, habilidad para definir y transmitir la estrategia de recursos humanos de cara al futuro. Y ser capaz de anticipar efectos de cambios internos. 'El responsable de recursos humanos tiene que ser capaz de influir en las decisiones de negocio, poniendo especial énfasis en la dimensión de las personas y en los valores de la compañía', señala Collazos. También debe conocer las mejores prácticas de recursos humanos en el mercado. Así como facilidad para trabajar en un entorno multicultural. 'Debe ser una persona con credibilidad y capacidad para generar confianza, liderando con el ejemplo y actuando siempre con un comportamiento ético'. Para Collazos, este ejecutivo tiene que tener capacidad para comprometerse con las personas de su equipo y con el proyecto en general. 'La capacidad de comunicación y de relación con los demás es muy importante. Esto deriva en ser capaz de motivar y entender al equipo, generando un espíritu positivo'.

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